Des instruments et un dispositif de veille

7.5  Repérer les axes stratégiques

L’exercice d’une veille stratégique, de cet état de vigilance, dans une organisation comme un établissement scolaire, se fait à partir « d’observatoires » utilisant des instruments lui fournissant l’ensemble des informations nécessaires à sa régulation, des informations permettant de déceler les défaillances, de voir les progrès et d’entrevoir les pistes d’avenir. Au-delà des plans produits se rapportant aux opérations à mener et aux ressources à y consacrer, la veille doit permettre de suivre, de façon continue, la progression de l’organisation. Un tel suivi porte sur les éléments névralgiques de cette progression en fonction de son projet collectif et de sa stratégie. Cette stratégie, dans la perspective systémique qu’est la nôtre, se formalise en fonction de quatre axes proposés par Kaplan et Norton (1998) et Kaplan et Norton (2001) auxquels nous ajoutons, pour un établissement, un axe de parties prenantes se rapportant directement aux comportements et attitudes visés principalement chez les élèves en tant que producteurs de leurs apprentissages et de leur éducation.  De façon, ultime, n’est-ce pas eux qui produisent les résultats de l’organisation. Stratégiquement, quels sont les comportements et les attitudes visées de leur part afin qu’ils produisent les apprentissages ciblés?

Une stratégie prospective et équilibrée

Robert S. Kaplan et David Norton (1998, 2001), en critiquant les organisations exclusivement attentives aux résultats à atteindre, financiers pour les entreprises capitalistes, avancent qu’un pilotage stratégique d’une organisation vers le succès se fonde sur quatre axes stratégiques. Pour eux, un suivi exclusivement centré sur les résultats est un suivi à portée restreinte qui génère des décisions à courte vue. Ne pourrions-nous pas aussi affirmer qu’un établissement scolaire portant une attention uniquement sur les résultats scolaires risque de s’enfermer dans des mesures à courtes portées et parfois même sans aucune portée? Ces auteurs indiquent qu’une organisation, privée ou publique, voulant s’inscrire dans une réelle progression doit assurer la cohésion et la convergence dans l’utilisation de ses ressources tant de la part des membres de la direction, des différentes sections de l’organisation que de leurs actrices et acteurs. Pour ce faire, ils proposent « un système de gestion stratégique qui établit un lien entre la performance et la stratégie au moyen d’un ensemble multidimensionnel d’indicateurs de performance » (Norton, 2002, p. 20).

Ce type de système de gestion, se rapportant à une veille stratégique, permet de mettre en lumière les interdépendances entre les déterminants de l’organisation et les leviers de l’amélioration de son efficacité. Dans leur modèle, Kaplan et Norton proposent quatre axes ou quatre dimensions du progrès de l’organisation liés les uns aux autres : l’axe financier qui, pour des entreprises, représente les résultats obtenus, l’axe clients soit les relations entretenues avec ceux-ci, l’axe des processus internes relatifs à la façon dont les activités sont menées et l’axe apprentissage et développement organisationnel se rapportant au développement des capacités de l’organisation à s’adapter, à apprendre et à innover. Nous inspirant de ce modèle et du principe d’interdépendance stratégique entre les grandes composantes d’une organisation, nous proposons une stratégie et un modèle de veille pour l’école comportant cinq axes interdépendants de progrès[1].

Avant de présenter ces axes, il est important de mentionner que la phase préalable à formalisation d’une stratégie et de l’élaboration d’instruments de veille conséquents est l’explicitation de la mission et la formulation de la vision de l’organisation. Ici, la formalisation du projet éducatif de l’établissement, en tant que manifestation d’une vision de l’établissement, devient une étape essentielle, au-delà même d’une appropriation locale de la mission lui étant attribuée, et par-delà des résultats ciblés dans avec une instance de gouvernance supérieure. Cette phase préalable est essentielle, car elle fournit à l’équipe de direction et aux membres du personnel les assises d’une compréhension globale de l’établissement et du développement recherché. Pour les entreprises à but lucratif, l’impératif de générer des profits financiers est un préalable autour duquel les décisions et les régulations prennent assise. Pour les organisations à but non lucratif, comme un établissement scolaire, où l’impératif de générer des profits est inexistant, il est d’autant plus important, selon Kaplan et Norton (2001), d’assurer que la mission et la vision de son développement soient explicites et partagées afin de fournir une référence à partir de laquelle les axes stratégiques de progression seront établis. Ainsi, les objectifs et les cibles stratégiques à considérer dans la veille seront explicitement liés entre eux en fonction de la progression vers l’objectif supérieur. 

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Les grands axes d’une stratégie équilibrée dans un établissement [1]

Le premier axe du tableau de bord proposé est l’axe des résultats des élèves à obtenir. Cet axe se rapporte aux performances atteintes par les élèves au regard du développement de compétences ciblées dans le curriculum et de leur accomplissement au regard des compétences à développer selon le projet éducatif de l’école.

Le deuxième axe est celui des parties prenantes[2] (stakeholder) concernées par les actions éducatives de l’école envers lesquelles l’école cherche à susciter les comportements et les attitudes requises pour qu’elles obtiennent les résultats recherchés. Les élèves sont les plus concernés de ces parties prenantes et leur investissement est essentiel à leur succès. Ne sont-ils pas les premiers producteurs de leur propre réussite? Pour ce faire, ils ont à adopter des attitudes et des comportements pouvant les mener à cette réussite. Un établissement qui souhaite faire progresser ses élèves en ce sens doit stratégiquement cerner des attitudes et des comportements prépondérants à leur réussite à susciter. Les parents, concernés par la qualité des apprentissages de leur enfant, sont aussi des contributeurs aux actions éducatives de l’établissement. Dans bon nombre d’écoles, les organismes de la communauté apportent aussi des contributions à ces actions et collaborent dans des projets communs avec l’école au bénéfice des apprentissages des élèves. Stratégiquement, l’école aura aussi à cibler les apports qu’elle souhaite obtenir des parents et des autres actrices et acteurs entourant les élèves.   

Le troisième axe est celui des processus d’actions pédagogiques et administratives à l’intérieur de l’école dans lesquels les opérations menées toucheront directement ou indirectement les élèves ou les autres parties prenantes et permettront d’atteindre les résultats ciblés. Ce ne sont pas toutes les actions menées par l’établissement qui sont à considérer dans une veille stratégique, mais uniquement celles qui sont jugées critiques pour l’atteinte des résultats ciblés.

Le quatrième axe à considérer est celui de l’apprentissage et du développement organisationnels. En effet, l’amélioration des processus d’action reconnus comme stratégiques ne peut se réaliser sans qu’elle soit accompagnée d’innovations, de modifications dans la coordination interne, de coopération entre les membres du personnel et de développement de leurs compétences individuelles et collectives. Dans cet axe, en référence aux composantes du pilotage, logent des mesures visant à amplifier l’intelligence collective des situations, la communication organisationnelle, la qualité des décisions, la rigueur des évaluations et l’orchestration des finalités.

Un dernier axe est celui des ressources financières et matérielles où l’optimisation de leur utilisation est recherchée en fonction de leur disponibilité. Encore ici, il ne s’agit pas de répertorier l’ensemble des affectations projetées, mais plutôt de cerner de façon précise les ressources qui devraient être réservées pour soutenir les processus d’action et les initiatives névralgiques de développement.

Comme l’illustre dans les figures suivantes, les axes sont liés de façon à illustrer les liens d’interdépendance qui existent entre les actions et leurs impacts auprès des élèves et des autres bénéficiaires identifiés et « de se concentrer sur les déterminants de la réussite » de l’établissement en fonction de sa mission et de son objectif général (Norton, 2002). En ce sens, un équilibre est établi dans sa gestion, entre les résultats recherchés, les parties prenantes à mobiliser, les processus d’action à mener, les apprentissages et le développement à réaliser, les ressources à investir et la mission à poursuivre. Cette perspective stratégique des axes interreliés a un caractère prospectif. Une veille pratiquée dans cette perspective sert cet équilibre et ce caractère prospectif.

7.6  Concevoir une carte stratégique

À la suite des travaux de Kaplan et Norton (1998, 2001), nous proposons d’établir la veille stratégique dans un établissement à partir de la conception d’une carte stratégique. Dans une telle carte, en fonction de la mission et de l’objectif général de l’établissement, ses objectifs sont rapportés selon cinq axes stratégiques de développement : résultats des élèves, comportements et attitudes des élèves et autres parties prenantes, processus d’action à mettre en place, apprentissages et développement organisationnels à rechercher, ressources à mobiliser. Des liens de complémentarité entre ces objectifs sont illustrés afin de faire apparaître les cohérences entre ceux-ci, la mission et l’objectif général.

• L’axe résultats, comportant les objectifs de résultat recherchés pour les élèves, est immédiatement placé sous la mission et sous l’objectif général, car ces résultats en sont les manifestations concrètes visées.
• Les leviers projetés pour atteindre ces résultats, soit les objectifs des autres axes sont rapportés par la suite.

Ce qui est recherché par cette carte, c’est, d’une part, l’identification des composantes stratégiques de chacun des axes et les liens entre ces composantes et, d’autre part, de permettre une lecture rapide et synthétique de la stratégie de l’établissement.

Telle qu’illustrer dans la figure suivante - les flèches verticales - la création d’une carte stratégie permet, en partant des résultats recherchés pour les élèves, de conscientiser les leviers stratégiques à activer pour que l’établissement s’organise – s’auto-organise- pour progresser vers ces résultats. Ainsi, pourront être décidés des objectifs :

• pour le parties prenantes, surtout les élèves, mais aussi possiblement les parents et des membres de la communauté qui auraient à développer des comportements et des attitudes ciblées faisant en sorte que les élèves progresseront vers les résultats recherchés;
• de processus d’action à activer par des membres du personnel de l’école, principalement les enseignantes et les enseignants, mais aussi les autres membres faisant en sorte que les élèves progresseront vers les résultats recherchés et que les parties prenantes (élèves, parents, communauté) développeront les comportements et les attitudes estimés requis pour cette progression;
• Des apprentissages professionnels et organisationnels ainsi que des développements organisationnels à susciter faisant en sorte que les processus d’action ciblés seront activés de façon efficace ;
• Des ressources financières, matérielles, temporelles et humaines à réserver pour soutenir les processus d’action, les apprentissages et développement ciblés.

De plus, la création de la carte permet aussi de conscientiser les objectifs qui servent pour plus d’un résultat d’élèves –flèches bidirectionnelles.   

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Nous vous présentons un exemple de carte stratégique. Il est à noter que cet exemple ne se réfère à aucune situation particulière. Il n’est donc pas situé en fonction d’un établissement en particulier et, à ce titre, il n’est pas réaliste. Sa seule finalité est d’illustrer ce que pourrait être une carte stratégique et de fournir des exemples de libellés d’éléments dans chacun des cinq axes stratégiques. Les concepteurs pour un établissement donné auront à trouver la présentation et les libellés les plus pertinents à l’auto-organisation présente et au pilotage à exercer.

NB Les différents signes rouges illustrent des liens entre les objectifs.

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Nous insistons sur le fait qu’une telle conception de carte, en illustrant dans chacun des axes les liens entre les objectifs fait apparaître la cohérence entre eux et à ce titre, offre une lecture systémique des objectifs à poursuivre. À l’heure de la gestion par résultats, une emphase est de plus en plus portée sur le « monitorage » des résultats des élèves. Toutefois, une attention portée seulement sur ces résultats demeure aveugle des développements organisationnels à opérer pour assurer une progression continue vers ces résultats. Peut-on penser que le seul « monitorage » sur des écrans des signes vitaux d’un patient venant de subir une intervention chirurgicale à haut risque permet de réguler l’ensemble des gestes de soin qui doivent être posés ?  Pour contrer une telle approche stratégique à courte vue, Kaplan et Norton proposent une approche systémique et des outils de la stratégie qui au-delà des dispositifs de mesure des résultats constituent « l’ossature des processus de management » (1998, p.31). La carte stratégique dans le pilotage des établissements scolaires est non seulement un outil d’aide à la décision, elle est aussi un outil de mobilisation permettant de mettre en lumière auprès des actrices et des acteurs les liens entre les objectifs et de susciter la construction d’un sens collectif envers ceux-ci.

Leur approche de la stratégie permet de combler « le vide dont pâtissent la plupart des systèmes de management, qui n’offrent pas de procédure systématique pour suivre la mise en œuvre des stratégies. Les processus de management articulés autour de ce système permettent à l’entreprise de rendre cohérente et de piloter la mise en œuvre de la stratégie à long terme.» (Kaplan, Norton, 1998, p. 31) 

Dans un contexte de pilotage où l’établissement doit répondre à une diversité d’injonctions pas toujours cohérentes entre elles (commandes diverses : projet éducatif, plans divers, convention…), une carte stratégique offre la possibilité de recadrer ces injonctions en fonction du développement de l’établissement et de ses propres voies de progrès. Une succession de mesures à introduire sans liens organisationnels significatifs entre elles –  qui, rappelons-le, se rapportent d’une façon ou d’une autre aux efforts de l’école envers les apprentissages des élèves – n’est-elle pas la hantise des directions?

Des stratégies en cascade

La carte stratégique présentée dans notre exemple se rapporte au pilotage des opérations de tout l’établissement. Le défi dans la mise en œuvre d’une stratégie dans un établissement est de mobiliser l’ensemble de ses parties : équipe de direction, cycles, départements, classes, services… Si elle est essentielle, une carte stratégique générale ne peut, en soi, générer une forte mobilisation de toutes ces entités, et ce, même si elle est issue d’une démarche collective comme Kaplan et Norton (2001) le recommandent. Pour que les membres d’une entité se mobilisent à œuvrer à la réalisation de la stratégie générale de l’établissement, ils doivent non seulement participer à son élaboration, mais aussi se l’approprier afin de l’adapter à leurs opérations spécifiques et d’y accoler une signification collective propre à leur groupe. Cela est d’autant plus vrai dans une grande école où plusieurs entités se démarquent fortement les unes des autres : départements, cycles, programmes… Une carte stratégique saisie en un « seul coup d’œil » est un instrument qui facilite une telle appropriation, et ce, à un faible coût en temps et en investissement personnel.

Si le grand mérite d’une carte stratégique est d’offrir, d’un seul coup d’œil, une lecture d’ensemble de la stratégie, celle-ci ne permet pas un suivi ou un monitorage précis des réalisations. Pour ce faire, des indicateurs et des cibles doivent être accolés à chacun des objectifs. Ainsi apparaissent les éléments essentiels d’une veille stratégique effective, soit des informations permettant la régulation de l’établissement au regard de ses objectifs. 

Pour faire apparaître les informations nécessaires à cette régulation, chacun des axes stratégiques se décline en trois composantes fondamentales. Ainsi, en fonction de la mission, de l’objectif général et du projet éducatif, chacun des axes se décline en :

[1] Nous présentons ici les objectifs comme des énoncés généraux de but. En cela, nous nous distinguons des invitations à décrire de façon spécifique et mesurable, dans son énoncé, l’objectif.  L’importance, à notre point de vue, se porte davantage sur un effort de mobilisation et d’expression collective permettant une co-construction de sens collectif,  que sur un devoir de formulation selon des règles précises. Nous considérons qu’à partir d’un énoncé signifiant pour les actrices et les acteurs, ceux-ci seront en mesure, par la suite, d’y apporter les précisions utiles dans une formulation subséquente d’indicateurs et de cibles.

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Pour assumer une veille consistante, chacun des objectifs des cinq axes de la carte stratégique est associé à un ou quelques indicateurs et cibles qui permettront de mesurer le niveau d’atteinte ceux-ci.

Illustration Pour bien démarquer un indicateur d’une cible, nous utilisons l’exemple de la température dans une pièce. L’objectif est de maintenir une température de confort pour les personnes dans la pièce. L’indicateur nous permettant de vérifier l’atteinte de cet objectif est les degrés centigrades indiqués sur le thermomètre Celsius dans la pièce. Si l’indicateur ne varie pas, la cible varie en fonction des personnes présentes dans la pièce et de leur activité. En effet, la rencontre de l’objectif de confort est variable selon le besoin des personnes présentes (22 degrés pour des personnes âgées vs 20 degrés pour de jeunes adultes) et le type d’activités pratiquées (23 degrés pour une séance de relaxation vs 18 degrés pour un entraînement de tennis de table).

Voici quelques exemples d’indicateurs et de cibles se rapportant à chacun des axes stratégiques:

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L’articulation des planifications pour une veille

Les pilotes des établissements scolaires composent souvent avec différents outils de planification de leurs opérations. Au Québec, par exemple, le pilotage des opérations de l’établissement se fonde sur son projet éducatif, son plan d’action, un plan de lutte à la violence et à l’intimidation et, possiblement, d’autres planifications internes. Une telle multiplication des outils de planification peut générer des carences de cohérence dans la réalisation des opérations et, ultimement, de la confusion entre les différentes finalités contenues dans chacune de prévisions et prospections. Pour les pilotes, différentes interventions sont nécessaires pour assurer cette cohérence :

♣  S’assurer que les cinq axes stratégiques soient couverts dans les divers plans

Le traitement des prévisions d’action en fonction des cinq axes stratégiques – résultats, parties prenantes, processus d’action, apprentissages, ressources matérielles et financières- permet d’appréhender de façon stratégique, globale et prospective l’ensemble des dimensions afin de pouvoir orchestrer la progression de l’établissement vers l’atteinte de sa mission.

♣  Veiller à ce que les objectifs indiqués dans les plans se déclinent en indicateurs et en cibles

Des objectifs demeurent souvent des énoncés généraux offrant peu de clés de lecture de la progression vers ceux-ci. Reconnaître des signes qui indiqueront le niveau de succès à atteindre – des indicateurs -  et cerner des cibles précises pour calibrer les résultats obtenus permet des lectures fines de cette progression et favorisent les ajustements appropriés.

♣  Faire en sorte que des lectures régulières des résultats obtenus soient prises et diffusées

Les objectifs déclinés en indicateurs et en cibles demeureront des vieux pieux si ceux-ci ne sont pas confrontés aux résultats obtenus. Régulièrement, l’état des réalisations et des résultats doit être prélevé en fonction des indicateurs établis afin de les comparer avec les cibles avancées.  Les indicateurs et les cibles sont des repères permettant de mesurer la progression au regard des objectifs.

♣  Organiser les outils de comparaison afin de permettre une vielle constante et facile

En considérant que la veille est avant tout une opération permettant d’interroger les réalisations et les résultats en fonction des prévisions avancées, il apparaît donc nécessaire que les suivis des planifications permettent facilement de comparer ces résultats aux cibles prévues, et ce, en fonction des indicateurs retenus. Lorsque les résultats, aux fins de comparaison, peuvent apparaître distinctement et clairement dans les outils de planification, ces outils peuvent être utilisés comme instruments de veille.  Toutefois, lorsque ceux-ci ne permettent pas d’afficher les résultats ou même de les présenter visuellement de façon à établir facilement les comparaisons, il devient difficile de les utiliser comme tels. Il peut aussi être difficile de se référer à plusieurs plans pour maintenir une veille globale et cohérente – stratégique - des multiples actions et de leurs résultats. Dans ces cas, les pilotes s’assureront que l’exercice de veille dans son établissement s’effectue à partir d’instruments de vielle facilement consultables et desquels les comparaisons peuvent être établies entre ce qui est prévu et ce qui a été réalisé et obtenu. Pour ce faire, certains adapteront leurs outils de planification à cette fin, parfois en les regroupant dans un seul plan.   D’autres préféreront utiliser un tableau de bord qui offre une lecture globale de la progression de l’ensemble des objectifs stratégiques de l’établissement; une lecture facilement communicable.

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Depuis quelques années, en empruntant une image associée au pilotage de véhicule tel l’avion, l’instrument du tableau de bord[1] est de plus en plus utilisé dans la gestion des organisations. Comme dans l’avion, le tableau de bord fournit une vue globale des informations essentielles sur l’état de composantes de l’organisation déterminantes pour sa progression. Ces informations sont mises en relation entre elles en fonction du cap à maintenir et de la destination à atteindre. 

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Observer les résultats

Le tableau de bord est avant tout un instrument de monitorage des résultats selon les cinq axes stratégiques d’un établissement : les résultats d’apprentissage, les attitudes et comportements des parties prenantes, les processus d’action et les ressources.  Préalablement à son élaboration, la stratégie de l’établissement aura été formalisée dans le cadre de son projet éducatif. Une carte stratégique générale et des cartes propres aux entités articulant les objectifs selon ces cinq axes auront été conçues par ses actrices et ses acteurs dans un exercice prospectif de construction collective de sens. Une identification subséquente d’indicateurs et de cibles sera requise pour constituer le tableau de bord comme instrument de veille.

Arrive l’étape de confection du tableau de bord en tant que tel. À l’image des tableaux de bord d’un avion, ces informations apparaissent dans des « instruments » dans lesquels les indicateurs et les cibles sont rapportés vis-à-vis chacun des objectifs. À ceux-ci, s’ajouteront les résultantes obtenues en cours d’action. Le tableau de bord permet de saisir « d’un seul coup d’œil » une lecture des résultantes ou regard des cibles.  

L’usage de schémas, de graphiques et de représentations diverses facilite cette saisie des informations. Pour souligner les zones de force et celles de vulnérabilité, peuvent s’ajouter des marqueurs de progrès ou d’alerte, telle l’image d’un feu de circulation, au rouge s’il y a un blocage, au vert si la progression est conforme ou même supérieure à la cible et au jaune s’il y a des inquiétudes au regard de la progression attendue.   Les concepteurs du tableau de bord se doivent de faire preuve d’imagination afin d’opter pour la forme la plus appropriée pour le monitorage et la communication recherchés. 

La consignation des résultats

Dans le modèle de tableau de bord de Kaplan et Norton (1998, 2001), aux objectifs importés de la carte stratégique sont accolés des indicateurs, des cibles. À ceux-ci s’ajoutent les résultantes obtenues en cours d'action afin de permettre une comparaison avec les cibles énoncées. Ainsi, le tableau de bord devient un instrument permettant des lectures des progressions chemin faisant pouvant guider les décisions de régulation. Voici un exemple de cette articulation.

Les résultantes et les cibles relatives à chacun des indicateurs peuvent être imagées afin de mettre l’emphase de façon imagée sur les résultats obtenus au regard des résultats ciblés. Attirer l’attention et permettre, d’un seul coup d’œil, d’apprécier ces résultats obtenus et d’y accorder un sens. 

Illustration
Augmentation obtenue de 3% inférieur à la cible de 5% - bonhomme triste -  -	96% des élèves expriment un sentiment de sécurité plus grand que le 95% visé	Lumière verte

Fernandez (2007) donne les exemples suivants de représentations d’indicateurs de progrès et d’alertes[1].

Un indicateur du tout ou rien avec une alerte
Un indicateur de mesure de type Thermomètre
Un indicateur de mesure de type jauge
Un indicateur de mesure de type courbe de tendance
Un indicateur de mesure de type multi-seuils

Des chiffriers de type EXCEL offrent une gamme de graphiques pouvant illustrer de façon schématique des indicateurs. 

Nous vous présentons un exemple de tableau de bord complet. Comme pour la carte stratégique présentée antérieurement, il s’agit d’un exemple qui, dans sa présentation et sans ses libellés, n’est qu’une illustration. Les concepteurs d’un tableau de bord pour un établissement donné auront à trouver la présentation et les libellés les plus pertinents au pilotage à y exercer.

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Tableau de bord : Exemple

Adapter ses outils de veille en fonction de ses pratiques

L’usage du tableau de bord tel que présenté peut s’avérer, avec des adaptations propices à chacune des situations, un outil de vielle pertinent pour plusieurs directions. D’autres peuvent estimer que leur pilotage du sous-système de veille s’effectuera à partir des outils de planification d’action utilisés. Au-delà du choix des outils, nous soulignons des principes moteurs de la conception et de l’usage de ceux-ci pour assurer un accès à des informations et une communication permettant la régulation des progressions vers les objectifs :

• • Retenir les objectifs jugés les plus déterminants – en nombre limité - pour la poursuite de la mission et de l’objectif général de l’établissement correspondant aux facteurs stratégiques identifiés dans l’analyse de situation.
  • Amorcer l’élaboration de la stratégie pour l’identification d’objectifs de résultat d’apprentissage et d’éducation pour les élèves.
  • Lorsque cela s’avère nécessaire pour réaliser un suivi sur les déterminants de la progression vers chacun de ces objectifs de résultat, veiller à ce que des objectifs conséquents soient identifiés dans chacun des quatre autres axes stratégiques de l’établissement :

Pour ce faire, le recours à une carte stratégique comportant ces axes peut être aidant. 

• • Accoler à chacun des objectifs un indicateur et une cible.
  • Assurer que dans les outils, souvent sous une forme imagée, que les données sur les résultantes obtenues puisent être indiquées en cours d'action.

Implanter une veille stratégique dans un établissement ou une autre instance scolaire, c’est instaurer un dispositif permettant à ses actrices et à ses acteurs de prendre emprise, non seulement sur la réalisation des actions, mais aussi sur leur planification et leur pilotage. Une veille stratégique s’installe par la mise en place d’un dispositif de veille, ce dispositif utilisant la carte stratégique et le tableau de bord (ou autres instruments de suivi), avec des indicateurs et des cibles, comme premiers instruments de veille.

Le dispositif

Le dispositif de veille s’installe en identifiant des lieux et en instaurant des mécanismes d’observation afférents à chacun de ces objets, des observatoires pourrions-nous dire. Ces observatoires sont mandatés pour recueillir et traiter les données se rapportant à aux objets choisis. Pour les exemples d’objets formulés précédemment, la veille sur la pédagogie dans l’école pourrait être assumée par un comité désigné à cette fin ou par le comité du projet éducatif et la veille sur le climat relationnel dans l’école pourrait être assumée par l’équipe de psychoéducatrices et de psychoéducateurs. Ces observatoires devraient avoir accès aux données relatives aux résultats des élèves sur des objets ciblés, les objets à « surveiller » pourrions-nous dire; par exemple, les résultats sur une partie d’une matière ciblée ou sur les données relatives aux comportements des élèves : absences, manquements de remises de devoirs, manquements au code de vie, interventions auprès d’eux… Ils pourraient aussi recueillir des données de veille par le biais de groupes de discussion, de sondages et d’autres moyens, comme des faits et des perceptions rapportées par les enseignantes et les enseignants, les parents, les élèves ou autres groupes concernés.

Les observatoires, pour orchestrer leurs activités de cueillette, auront à établir un calendrier des activités de veille : moyens de collecte de données, moment de cette collecte, réunion d’analyse... Le calendrier est complété en précisant le moment et les moyens qui seront utilisés pour diffuser les communications subséquentes : présentation à chacune des étapes à l’assemblée des professeures et professeurs, un bulletin périodique dans l’intranet de l’école, un rapport d’étape ou annuel diffusé aux instances de l’école…

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Voici une grille qui permet de planifier et d’organiser un dispositif de veille dans votre école.

Une introduction progressive

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