Entretenir des réseaux de communication
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| Site: | Pilotage de l'établissement |
| Contenu: | Pilotage de l'établissement |
| Livre: | Entretenir des réseaux de communication |
| Imprimé par: | Visiteur anonyme |
| Date: | samedi 20 avril 2024, 04:17 |
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3.4 Construire des significations partagées |
Selon Devirieux (2008), dans une communication, il y a échange ou partage d’informations entre un ou plusieurs émetteurs et un ou plusieurs récepteurs afin d’en arriver à « une compréhension réciproque, un accord mutuel ou une action commune » (p. 5). Genelot (2001) indique de son côté que la communication est un « processus par lequel des personnes s’entendent et se comprennent » (p. 167). Au-delà de la conception du traitement fonctionnel d’un message : émetteur-codage-canal-décodage-récepteur, la communication est avant tout un processus visant la construction d’une signification partagée à travers les messages transmis, captés et surtout interprétés. |
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Or je suis frappé de constater dans les entreprises la persistance de la croyance qu’il suffit (sic) d’émettre une note en bon français, ou de diffuser une bande vidéo correctement tournée pour que chacun des destinataires fasse sien le contenu du message et lui donne du sens au point d’en faire une « valeur d’acte ». (Genelot, 2001, p. 169) |
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Une des visions de l’organisation suggérée par Morgan (2003) est celle d’une organisation vue comme un cerveau traitant de l’information. Dans cette perspective, la communication n’est pas uniquement vue comme une fonction à exécuter par un émetteur vers un récepteur. Elle est davantage vue comme une dynamique interactionnelle de transmission, de traitement et de construction de significations partagées au cœur du processus d’organisation : la communication est organisante et « l’organisation est le produit de processus de communication intersubjectif » (Giordano, 2006). À ce titre, au regard du pilotage de l’établissement, la préoccupation de la direction ne sera pas seulement la qualité des communications ponctuelles pour organiser une tâche, un évènement, transmettre des directives, connaître des opinions… mais celle, de façon plus globale, d’organiser la communication de l’établissement. Si nous revenons à l’idée que nous avons introduite antérieurement à savoir que la responsabilité d’une direction est d’organiser l’organisation de l’établissement, nous ajoutons qu’une de ses principales préoccupations serait d’y organiser la communication. |
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Les organisations sont des entités qui se maintiennent et se développent par et à travers une activité continue de communication « l’activité de communication, c’est l’organisation » (Weick, 1995, p. 75). Pour Weick, une partie fondamentale – et souvent sous-estimée – de notre travail est de nature communicationnelle (talk). Il propose alors d’instituer des normes en faveur du débat et de l’échange à l’opposé des systèmes d’action qui favorise le non-dit et le secret. Ces derniers empêchent la redondance, la critique ouverte et la clarification; ils encouragent les comportements régressifs et le refuge dans la subordination hiérarchique, autant de comportements qui peuvent avoir des conséquences catastrophiques dans les systèmes complexes et vulnérables. (Giordano, 2006, p. 164) |
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3.5 Entretenir des réseaux internes et externes |
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Lorsque, à la suite de Morgan, nous voyons l’organisation, tel un établissement, comme un cerveau, notre regard se porte sur ses différents réseaux de communication qui la constituent, car les actions de l’établissement s’élaborent, se décident et se réalisent par et dans ces réseaux. L’efficacité de l’établissement est tributaire de la qualité des échanges d’informations et du partage de sens qui sont générés par et dans ces réseaux. Organiser son organisation, c’est dynamiser la communication vécue dans les réseaux de l’établissement en fonction de ses finalités et au regard de ses résultats. La communication dans une organisation est vue comme des échanges d’informations se produisant dans des flux « multiples, diversifiés et redondants » (Genelot, 2001, p. 174). Ces échanges se produisent entre :
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Entre des unités du niveau central et du niveau périphérique Si, dans l’organisme humain, nous observons des échanges d’informations constants entre un système nerveux central et ses organes, il en va de même pour les échanges entre les unités du niveau central d’une organisation et ses unités d’action du niveau périphérique. Ces échanges, essentiels à l’action organisée, sont bidirectionnels. D’un côté, les informations du centre se rendent aux unités d’action, aux actrices et aux acteurs périphériques (opérants) afin de coordonner leurs actions et d’un autre, les informations des actrices, des acteurs et des unités d’action périphériques se rendent au centre afin de tenir compte de leur différence dans la coordination (Lawrence, Lorsh, 1986, Le Moigne, 1984). |
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Ce double flux d’informations, du centre vers la périphérie et de la périphérie vers le centre, est absolument indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. Qu’un des deux soit défaillant et des déséquilibres se produisent. Bizarrement, c’est presque toujours dans le sens de la périphérie vers le centre « du bas vers le haut » comme on dit habituellement (car chacun sait que la tête est en haut!), que le bât blesse. Par manque d’informations remontantes, les directions sont souvent aveugles sur les incohérences internes, sur la démotivation rampante, sur les ressources inemployées. (Genelot, 2001, p. 175) |
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Entre des unités d’un même niveau, central ou périphérique Il y a aussi communication entre les entités, les individus ou les groupes d’un même niveau, soit celui des opérations à la périphérie : enseignants, équipes-cycles, professionnels…; et celui de la coordination au centre : direction, conseil, comités... Cette communication entre unités d’un même niveau est essentielle à une coopération garante d’efficience tant dans la coordination que dans les opérations. |
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Les échanges entre les groupes à organiser En ce qui concerne le pilotage, au-delà des échanges à susciter entre les actrices et les acteurs, ce sont principalement les échanges entre les groupes (équipes, comités, unités d’action, instances, comités de veille…) qui sont à organiser pour générer les finalités, l’intelligence, les décisions collectives et les communications pertinentes à la coordination et à la collaboration recherchées entre eux. Il apparaît donc primordial d’assurer des échanges d’informations de qualité entre ces unités. Nous distinguons trois grandes modalités de communication entre les groupes (Corriveau, Boyer, Fernandez, 2010) :
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Une communication externe La communication dans un établissement scolaire ne concerne pas uniquement des individus et des groupes internes à celui-ci. Elle se rapporte aussi aux multiples communications entretenues avec son environnement externe. Ainsi, assistons-nous à une multitude d’échanges d’informations et d’exercices de construction de sens partagé dans ces échanges avec des individus, des groupes et des organisations externes à l’école, et ce, que ce soit sous forme verbale, écrite, visuelle ou audiovisuelle. La communication externe entretenue par l’établissement comporte, entre autres, la communication dite institutionnelle par laquelle l’établissement s’efforce de véhiculer une image de marque dans sa communauté : feuillet de promotion, site Internet, présentation du projet éducatif, activité de portes ouvertes… |
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