Animer une équipe pour y soutenir la compréhension mutuelle
Guide d'animation
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| Contenu: | Pilotage de l'établissement |
| Livre: | Animer une équipe pour y soutenir la compréhension mutuelle |
| Imprimé par: | Visiteur anonyme |
| Date: | jeudi 25 avril 2024, 02:11 |
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La première responsabilité d’animation d’une équipe est de soutenir la compréhension mutuelle entre ses membres en intervenant de façon à ce que l’émission de leurs messages soit efficace et la compréhension de ceux-ci soit juste. Cette facilitation de la communication peut se faire principalement par des procédés :
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L’écoute active La communication dans une équipe, à la position participative de récepteur, est principalement une question d’écoute. L’écoute n’est pas passive. Pour limiter, de façon optimale, les incompréhensions, une bonne écoute est ponctuée d’interventions qui suscitent des clarifications. L’animatrice ou l’animateur interviennent dans un groupe ou une équipe pour améliorer la qualité de l’écoute entre ses membres. Leurs interventions cherchent à permettre de clarifier les contenus partagés et aident à ce qu’ils soient compris et reçus dans des états émotifs qui entretiennent une énergie groupale, tournée vers la cible, plus grande que l’énergie résiduelle, tournée vers les individus cherchant à combler des besoins personnels non répondus. |
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L’animatrice ou l’animateur, pour susciter et amplifier l’écoute, peuvent recourir à quatre tactiques que nous présentons sous le vocable des « 4 R de l’écoute active ».
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La première responsabilité d’animation d’une équipe est de soutenir la compréhension mutuelle entre ses membres en intervenant de façon à ce que l’émission de leurs messages soit efficace et la compréhension de ceux-ci soit juste. Cette facilitation de la communication peut se faire principalement par des procédés :
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Le questionnement Le questionnement est une tactique couramment utilisée pour faciliter la communication dans un groupe. L’animateur ou l’animatrice utilisent le questionnement[1] : ♣ pour explorer des visions, des compréhensions, des réactions « Quels sont les points importants à surveiller? » « Que devons-nous retenir? » « Quelles sont vos impressions? » ♣ pour ancrer dans la réalité « Les élèves sont très indisciplinés… — Pourrais-tu relater des événements qui illustrent cette indiscipline? » « Nous ne sommes pas capables de prendre des décisions… — Pourrais-tu expliquer quelles sont nos difficultés face aux décisions que nous avons à prendre? » ♣ pour préciser des énoncés vagues ou impersonnels « Plusieurs disent que… — Et toi qu’en penses-tu? » « J’en ai besoin le plus tôt possible… — Quand le veux-tu? » « Il faudrait que nous soyons plus sévères… — Face à quoi pourrions-nous l’être? Comment? » ♣ pour clarifier des inférences « Les élèves ne sont pas motivés du tout… — Qu’est-ce qui t’amène à dire qu’ils ne le sont pas? » « Notre fonctionnement est totalement inefficace… — Comment est-il inefficace? » « Tu ne t’intéresses pas à ce que nous vivons… — Qu’est-ce qui te fait dire cela? » ♣ pour développer une pensée critique « Nous sommes dans une impasse… — Essayons de voir autrement, qu’arriverait-il si…? » « La rédaction de plans d’intervention, ça ne sert à rien… — En quoi est-ce inutile? Peut-on rendre cet exercice serviable? » « Je ne comprends pas… tu me dis que ça ne te dérange pas, mais tu me parles de ça depuis un bon moment. — Qu’est-ce que tu en penses? » ♣ pour orienter les échanges de façon productive « ………— Si je résume, ton point de vue est… Y a-t-il autre chose? » « ………— Nous avons de la difficulté à aborder ce point, que se passe-t-il? » « ………— Nous reconnaissons que les élèves ne travaillent pas à la maison. Que pouvons-nous faire, compte tenu de cette situation? [1] Cormier, S. (1995) La communication de gestion. Sainte-Foy : Presses de l’Université du Québec.
L’écoute active et le questionnement sont deux procédés qui favorisent l’écoute compréhensive entre les membres du groupe ou de l’équipe. En utilisant ces tactiques, l’animatrice ou l’animateur sollicitent des précisions dans la transmission des messages et favorisent la régulation des états émotifs sous-jacents à ces messages. Dans ces tactiques, ils demeurent dans une position de neutralité.
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La première responsabilité d’animation d’une équipe est de soutenir la compréhension mutuelle entre ses membres en intervenant de façon à ce que l’émission de leurs messages soit efficace et la compréhension de ceux-ci soit juste. Cette facilitation de la communication peut se faire principalement par des procédés :
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Le feedback Parfois, certaines situations d’animation demandent des interventions d’évaluation et de feedback afin d’amplifier ou de diminuer des comportements spécifiques chez des membres. Ce feedback est une information en retour qui vise à renseigner une personne sur les résultats de son action antérieure et l’oriente pour amplifier ou diminuer cette action. Il peut être positif ou négatif. Nous rencontrons trois types de feedback : ♣ le feedback descriptif lié à des éléments observables : comportements, événements « J’ai observé ton silence dans le groupe… Des parents ont signifié leur satisfaction… ♣ le feedback expérientiel lié à des réactions, des émotions ou des sentiments personnels « Je suis inconfortable avec cette proposition… Votre réaction me motive… » ♣ le feedback inférentiel lié à une attribution d’intentions, de motivations, de causes à des comportements observés « Je sens que le groupe cherche à éviter la question… Dernièrement, tu me sembles moins enthousiaste… J’ai le sentiment que vous considérez que cette tâche n’est pas de votre responsabilité… »
Il est à noter que le feedback peut être positif ou critique. Il est positif lorsqu’il reconnaît un comportement, une attitude ou une performance chez l’interlocutrice ou l’interlocuteur. Ce type de feedback encourage et soutient l’action. Il vise le renforcement des attitudes et des comportements estimés favorables pour la production vers la cible commune et à la coopération entre les membres de l’équipe. Par exemple : la proposition que tu as formulée nous permet de nous rallier; la suggestion de Jules nous amène à voir le problème autrement. Cormier (1995) met en garde contre une utilisation inopportune du feedback positif qui peut être perçu comme une tentative de manipulation ou même comme une forme de contrôle. À user avec discernement. Le feedback critique cherche à confronter l’interlocutrice ou l’interlocuteur et à susciter une réflexion critique à propos de comportements, d’attitudes ou de performances jugés inacceptables. Par exemple : Jules, je constate tes nombreux retards aux réunions; le point que tu apportes a été traité à la dernière réunion; tu n’as pas lu le procès-verbal produit. « Bien qu’essentiel au fonctionnement des organisations, donner du feedback critique demeure une activité de communication des plus exigeantes en raison principalement de la défensivité qu’il suscite » (Cormier 1995, p. 130). À user aussi avec discernement. |
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Du soutien à la confrontationDans leurs communications, une directrice ou un directeur oscillent, selon les circonstances, entre le soutien et la confrontation. Ils ont des attitudes de soutien lorsqu’ils « reconnaissent l’autre au regard de son contexte, de son histoire, de ses valeurs et de ses croyances » (Cormier, 1995, p. 63). Ils ont des attitudes de confrontation, quand, après avoir compris le point de vue de l’autre, ils en questionnent les prémisses à partir de leur propre cadre de référence. Cormier (1995) indique que « les deux attitudes de soutien et de confrontation sont structurellement nécessaires pour qu’un échange soit fructueux » (p. 63) ». Par contre, nous pouvons penser qu’habituellement, en situation d’animation d’équipe, le soutien devrait primer sur la confrontation. L’écoute s’inscrit uniquement dans le soutien. Le questionnement peut être mené dans une optique de soutien comme dans celle de la confrontation. Le feedback, lorsqu’il est positif apporte du soutien et lorsqu’il est critique est source de confrontation.
(Cormier, 1995, p. 63) |
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