Des finalités à conscientiser pour s’organiser

2.2 Piloter c’est questionner les finalités des actions

Par le sous-système de finalisation, au nom des missions qui lui sont confiées, l’établissement s’organise à partir d’un processus de transformation de ses finalités par lequel elles sont déclinées en vision, orientations /objectifs stratégiques et objectifs opérationnels. En fonction d’une compréhension de sa réalité, ces constituantes du sous-système sont explicitement nommées et articulées les unes par rapport aux autres dans un ensemble cohérent. Cette articulation s’ouvre sur une perspective stratégique du devenir à long terme de l’établissement et se referme sur des dimensions opérationnelles et tactiques liées aux actions exécutées. Au bout du compte, à partir des objectifs nommés, les actions s’opérationnalisent en vue de produire les résultats souhaités. Du stratégique à l’opérationnel, le sous-système de finalisation génère des actions menées en fonction d’intentions connues et reconnues. En d’autres mots, les extrants du sous-système de finalisation sont les finalités des chacune des actions menées par les actrices et les acteurs de l’établissement: des actions finalisées.

Les actions menées dans l’établissement sont finalisées, leurs intentions sont connues, reconnues et reliées les unes aux autres à l’intérieur de stratégies explicites.

Des exemples :

Quelle est l’orientation stratégique du préscolaire dans le parcours d’apprentissage visé pour les élèves dans l’école? Quels sont ses objectifs de l’année en littératie ?
Quel est l’apport stratégique du système disciplinaire dans l’environnement éducatif recherché dans l’école?
Quels sont les objectifs des mesures de sorties de classes appliquées à Thomas cette semaine ?
Quelle est l’orientation stratégique des activités d’évaluation des apprentissages au regard des visées formatives et sommatives recherchées par l’école à propos de ces activités?
Quels sont les objectifs des activités d’évaluation pour la leçon trois ?

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La préoccupation fondamentale du pilotage de l’établissement est la régulation des actions afin qu’elles produisent les résultats recherchés, que l’état de situation obtenu se rapproche de l’état de situation souhaité. Dans cette perspective de régulation, le pilotage du processus de finalisation se doit d’être continu. Trop souvent, il se restreint à une seule étape initiale d’énonciation de finalités, dont le projet éducatif, accompagnée de la rédaction d’un cadre d’opérations souvent sous la forme d’un plan à partir duquel les actions sont organisées. Comme Mintzberg (1994) l’indique, la stratégie devient la conséquence du plan à opérer alors qu’au contraire le plan devrait être le point de départ d’une stratégie qu’on sera adaptée selon les résultats obtenus et l’évolution des situations. Cette adaptation se fera à travers une veille stratégique (Boyer, 2009) par laquelle, à partir d’indicateurs conséquents des objectifs[1], les finalités sont continuellement actualisées. Ainsi vu, le sous-système de finalisation avec ses visées stratégiques, ses projets, et ses objectifs indiqués dans des plans permet certes aux actrices et acteurs d’organiser l’action, mais surtout il leur permet d’apprendre à l’organiser au plus près de leur réalité et des résultats produits : des démarches de finalisation pour agir, mais surtout pour développer la capacité à agir.

1 La veille stratégique et la notion d’indicateur sont abordées dans le module sur la veille stratégique.

Un pilotage selon une telle conception interroge continuellement ce qui est réalisé et obtenu partir de ce qui était prévu :

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Le pilotage du sous-système de finalisation pour s’organiser et apprendre à s’organiser

Ainsi, à partir d’un questionnement continu sur les résultats et de façon ultime, sur les apprentissages des élèves, les pilotes aident l’école à apprendre à s’organiser et aident ses parties (les classes, les cycles, les départements, les comités…) à apprendre à contribuer avec efficacité au devenir de l’école recherché.

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Des repères pour guider le pilotage

Nous l’avons indiqué : le processus de finalisation est inhérent à toute organisation, à tout établissement. Les actions organisées sont nécessairement intentionnelles. L’enjeu en modélisant comment des intentions peuvent s’articuler dans un établissement pour orienter ses actions est, avant tout, d’offrir à leurs pilotes des repères pour agir avec pertinence; des repères pour alimenter les constantes préoccupations envers l’optimisation non seulement de la réalisation des actions organisées (le faire), mais surtout de leur caractère organisant en vue d’optimiser les résultats obtenus au regard des résultats désirés (le devenir).

Cela étant dit, l’idée n’est pas d’introduire de façon mécanique chacune des composantes du système de finalisation telles que présentées ici en tant qu’instruments de management. Évitons l’erreur, trop souvent commise avec ces notions de management et les instructions qui les accompagnent, de prendre ces propositions comme des recettes à appliquer mécaniquement. Nous présentons des repères qui, interprétés selon la culture et les usages, pourront aider à orchestrer le pilotage des processus de finalisation des acteurs (individus, groupes, instances). Si les recettes et même les ingrédients peuvent varier, au final, c’est la qualité des actions intentionnelles accomplies dans l’établissement qui est le plat de résistance à concocter, un plat à déguster par les élèves.