L’établissement apprend

6.1 Passer à une organisation pensante

Selon la vision de l’organisation vue comme un cerveau (Morgan, 2003), celle-ci traite et génère un flux d’informations par lequel elle reçoit, produit et diffuse du savoir pour agir. « Un système est un “construit cognitif” et que, à certaines conditions, il peut apprendre » (Bouvier, 2004, p. 62). En recourant à cette métaphore du cerveau, nous reconnaissons l’intelligence de l’organisation comme un de ses attributs; lequel attribut est à entretenir, développer et exploiter.

Dans cette optique, l’établissement n’est pas vu, selon une vision mécanique –bureaucratique- de moins en moins prégnante, comme l’entité devant exécuter des programmes « bien pensés » en provenance du sommet hiérarchique et de la technostructure (Mintzberg, 1982), mais plutôt comme un organisme qui, en tant qu’« organisation pensante » reçoit et traite des informations afin d’adapter ses actions à l’environnement dans lequel il œuvre et aux caractéristiques de ses élèves, et ce, en fonction de ses finalités (Boyer, 2009). Voir l’organisation comme un cerveau, c’est reconnaître que l’établissement, mais aussi ses parties, tels les cycles, les classes, les équipes… s’auto-organisent en interprétant les informations reçues de son environnement. Tant l’établissement que ses parties sont ainsi vus comme des organisations intelligentes qui, à partir des informations reçues et traitées, s’auto-organisent en fonction d’un savoir en constante transformation.

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De l’organisation bien pensée à l’organisation pensante

On ne peut préjuger de ce qui donne des résultats dans un cadre éducatif donné. Une partie de la difficulté qui se pose aux établissements est d’évaluer les approches à mesure qu’elles se présentent, d’être prêts à adapter leurs stratégies au vu de leurs résultats et de différencier les stratégies selon les contextes. En d’autres termes, lorsqu’elles mettent en place de nouvelles approches d’apprentissage à l’intention des élèves, les écoles elles-mêmes doivent savoir apprendre. (OCDE, 2001, p. 24)

Pour les pilotes de l’établissement, l’adoption de cette perspective d’organisation pensante se manifeste par une préoccupation constante à intervenir dans le développement de l’intelligence organisationnelle, condition essentielle pour le maintien et l’accroissement de l’efficacité de l’enseignement.

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Selon Leithwood, Harris et Hopkins (2008), le leadership pédagogique de la direction d’école arrive en deuxième place, soit après l’enseignement, pour ce qui est de l’impact sur l’apprentissage des élèves. C’est principalement par leur influence positive sur les croyances, les valeurs, la motivation, l’amélioration des compétences et des connaissances du personnel ainsi que la mise en place des conditions favorables à l’apprentissage que les directions d’école contribuent à l’amélioration de l’apprentissage des élèves. (Leclerc, 2010, p. 103)

L’intelligence organisationnelle est associée à la « capacité à unir les intelligences individuelles et les connaissances collectives d’une organisation pour atteindre un objectif ainsi que la capacité du collectif à se poser des questions et à chercher des réponses, ensemble, afin de faire avancer l’organisation » (O. Zara, 2006). Une organisation dite intelligente produit et partage des connaissances et suscite l’apprentissage individuel et collectif. Elle incitera ses actrices et ses acteurs à projeter collectivement l’avenir de l’organisation, à mobiliser et à développer leurs compétences pour créer et innover (Noubel, 2005).

L’organisation intelligente ou apprenante est un système d’action, de conduite de l’action et d’apprentissages collectifs, qui s’organise pour apprendre en permanence, capitaliser ses savoir-faire et ses compétences, pour transmettre et se transformer volontairement pour atteindre ses objectifs en fonction des évolutions de son environnement, de ses ressources, de sa culture et des représentations des groupes d’acteurs en son sein. (Bouvier, 2004, p. 63)

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Entretenir un environnement d’apprentissage

En reprenant l’image de Le Boterf (2004) évoquant le gardening management, nous pouvons comparer les pilotes d’établissement soucieux d’augmenter la probabilité d’apprentissage et de réussite des élèves à des jardiniers s’efforçant d’entretenir un environnement suscitant un agir compétent de son personnel, principalement chez les enseignantes et les enseignants.

Le message est simple : de même le jardinier ne tire pas sur des plantes pour les faire pousser, le manager ne peut forcer ses collaborateurs à agir avec compétences. La « stratégie » du jardinier consiste à créer et à entretenir un environnement favorable pour maximiser les chances que les plantes croissent : traitement du sol, ventilation, ensoleillement, tutorage… Plus cette écologie comportera un ensemble cohérent de conditions favorables, plus la probabilité de réussite sera grande : moins un tel ensemble de conditions sera réuni, plus les risques d’échec seront grands. (Le Boterf, 2004)

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Ainsi, ces pilotes s’efforcent de mettre en place et d’entretenir un ensemble de conditions, une « écologie » de l’action et un environnement de travail et d’apprentissage dont la probabilité est élevée de générer, chez le personnel, un vouloir et un pouvoir agir fondés sur un savoir agir en évolution constante. Le développement du savoir agir et de l’intelligence organisationnelle s’inscrit dans la perspective de :