Les finalités se déclinent sous différentes composantes selon l’ampleur qu’elles couvrent dans le temps et dans l’organisation. Ces composantes sont : la mission, la vision, les orientations stratégiques et les objectifs.

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[1]-La notion de mission telle qu’employée ici se rapporte à l’organisation dans son ensemble, à sa vocation en tant qu’institution en réponse à un besoin et à des attentes sociales. Cette notion prend une signification opérationnelle lorsque, dans une « lettre de mission » adressée à un individu et même à un groupe donné, des objectifs et des spécificités d’opération sont indiqués.

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[1] Il est à noter que plusieurs écoles ajoutent à la mission, à la vision et à l’orientation, des énoncés de valeurs. À titre de composantes complémentaires, les valeurs peuvent permettre d’apporter des précisions aux énoncés de finalités d’une organisation et de mieux éclairer les choix d’actions à la lumière de ces jugements de normes. Dans notre propos sur les finalités de l’école, nous ne les avons pas retenues afin d’éviter les ambigüités au regard de leur apport dans le système de finalisation. En effet, une place prépondérante, souvent exclusive, a souvent été accordée aux valeurs dans le projet éducatif d’écoles québécoises. À notre avis, on créait ainsi une confusion entre des énoncés de valeurs, servant à juger des normes sociales recherchées dans l’école et des énoncés fondamentaux de mission, de vision et d’orientation précisant les finalités d’actions et encadrant leur organisation.

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De la stratégie à la tactique et aux opérations

[1] Nous présentons les objectifs comme une indication d’actions. En cela, nous nous distinguons des invitations à décrire, dans l’énoncé de l’objectif et de façon spécifique et mesurable, ce qui est à changer ou ce qui est à obtenir. Selon notre point de vue, l’exercice de formulation des objectifs, qu’il comporte ou non de telles spécifications, doit davantage être un effort de mobilisation et d’expression collectives permettant une coconstruction de significations collectives aux opérations à mener qu’un devoir de formulation selon des normes opérationnelles précises. Nous considérons qu’à partir d’un énoncé signifiant pour eux, les actrices et les acteurs (individus ou groupes) seront en mesure, par la suite, d’y apporter les précisions utiles dans une formulation subséquente d’indicateurs et de cibles. Il est important de rappeler que la stratégie s’élabore chemin faisant. Les objectifs sont avant tout des unités de signification en coconstruction constante autour desquelles une organisation, avec ses exigences de rigueur, prendra forme. Nous reviendrons sur cet ensemble d’objectifs, d’indicateurs et de cibles dans le module sur la veille.

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Les choix tactiques ou opérationnels, de la « bonne chose à faire », sont les dernières composantes du système de finalisation à piloter : la dernière transformation des finalités après qu’elles soient déclinées en mission, vision et objectifs stratégiques. Par la suite s’ouvrent l’opérationnalisation des actions et leur gestion à travers les plans, la réalisation et le contrôle. S’ajouteront, comme opérations de pilotage, les interventions suscitant l’évaluation.

Lorsqu’une direction intervient, à partir des énoncés de mission de l’établissement, dans le processus de transformation des finalités de l’école en vision, orientations stratégiques et objectifs, les interventions de pilotage veillent à ce que ces composantes se fondent sur une bonne compréhension de la réalité de l’école et assurent la pertinence des orientations établies : les bonnes orientations. Dans cet exercice de vigilance, une direction se réfère continuellement aux résultats obtenus afin de les questionner au regard des énoncés d’objectifs et d’orientation. Ainsi, à partir d’un questionnement continu sur les résultats et, de façon ultime, sur les apprentissages des élèves, cette direction aide l’école à apprendre à s’organiser en tant que tout et aide ses parties (la classe, le cycle, le département, le comité…) à apprendre à contribuer avec efficacité au devenir recherché de l’école.

Un leadership pour la vision

Les directrices et les directeurs d’établissement, par le leadership qu’ils exercent, jouent un rôle de premier plan dans l’articulation de ses finalités et de chacune de ses parties : la classe, les cycles, les comités… Ils sont non seulement des individus contribuant aux actions, des coopérateurs au service de la réalisation d’objectifs communs et des chefs compétents qui favorisent une organisation des ressources pour atteindre des objectifs prédéterminés, mais ils peuvent surtout être des pilotes qui catalysent les engagements dans la poursuite d’une vision collective suscitant, selon Collins (2003) une recherche conjointe et durable d’excellence.