Animer une équipe pour y soutenir la compréhension mutuelle

La première responsabilité d’animation d’une équipe est de soutenir la compréhension mutuelle entre ses membres en intervenant de façon à ce que l’émission de leurs messages soit efficace et la compréhension de ceux-ci soit juste.

Cette facilitation de la communication peut se faire principalement par des procédés :

d’écoute active de questionnement de feedback

Le feedback

Parfois, certaines situations d’animation demandent des interventions d’évaluation et de feedback afin d’amplifier ou de diminuer des comportements spécifiques chez des membres. Ce feedback est une information en retour qui vise à renseigner une personne sur les résultats de son action antérieure et l’oriente pour amplifier ou diminuer cette action. Il peut être positif ou négatif. Nous rencontrons trois types de feedback :

♣ le feedback descriptif lié à des éléments observables : comportements, événements

« J’ai observé ton silence dans le groupe… Des parents ont signifié leur satisfaction…

♣ le feedback expérientiel lié à des réactions, des émotions ou des sentiments personnels

« Je suis inconfortable avec cette proposition… Votre réaction me motive… »

♣ le feedback inférentiel lié à une attribution d’intentions, de motivations, de causes à des comportements observés

« Je sens que le groupe cherche à éviter la question… Dernièrement, tu me sembles moins enthousiaste… J’ai le sentiment que vous considérez que cette tâche n’est pas de votre responsabilité… »

Il est à noter que le feedback peut être positif ou critique. Il est positif lorsqu’il reconnaît un comportement, une attitude ou une performance chez l’interlocutrice ou l’interlocuteur. Ce type de feedback encourage et soutient l’action. Il vise le renforcement des attitudes et des comportements estimés favorables pour la production vers la cible commune et à la coopération entre les membres de l’équipe. Par exemple : la proposition que tu as formulée nous permet de nous rallier; la suggestion de Jules nous amène à voir le problème autrement. Cormier (1995) met en garde contre une utilisation inopportune du feedback positif qui peut être perçu comme une tentative de manipulation ou même comme une forme de contrôle. À user avec discernement.

Le feedback critique cherche à confronter l’interlocutrice ou l’interlocuteur et à susciter une réflexion critique à propos de comportements, d’attitudes ou de performances jugés inacceptables. Par exemple : Jules, je constate tes nombreux retards aux réunions; le point que tu apportes a été traité à la dernière réunion; tu n’as pas lu le procès-verbal produit. « Bien qu’essentiel au fonctionnement des organisations, donner du feedback critique demeure une activité de communication des plus exigeantes en raison principalement de la défensivité qu’il suscite » (Cormier 1995, p. 130). À user aussi avec discernement.

Du soutien à la confrontation

Dans leurs communications, une directrice ou un directeur oscillent, selon les circonstances, entre le soutien et la confrontation. Ils ont des attitudes de soutien lorsqu’ils « reconnaissent l’autre au regard de son contexte, de son histoire, de ses valeurs et de ses croyances » (Cormier, 1995, p. 63). Ils ont des attitudes de confrontation, quand, après avoir compris le point de vue de l’autre, ils en questionnent les prémisses à partir de leur propre cadre de référence. Cormier (1995) indique que « les deux attitudes de soutien et de confrontation sont structurellement nécessaires pour qu’un échange soit fructueux » (p. 63) ». Par contre, nous pouvons penser qu’habituellement, en situation d’animation d’équipe, le soutien devrait primer sur la confrontation. L’écoute s’inscrit uniquement dans le soutien. Le questionnement peut être mené dans une optique de soutien comme dans celle de la confrontation. Le feedback, lorsqu’il est positif apporte du soutien et lorsqu’il est critique est source de confrontation.

(Cormier, 1995, p. 63)